Wir leben im Zeitalter umwälzender neuer Geschäftsmodelle. Obwohl sie unsere Wirtschaftswelt über alle Branchengrenzen hinweg verändern, verstehen wir kaum, woher diese Kraft kommt. Business Model Generation präsentiert einfache, aber wirkungsvolle Tools, mit denen Sie innovative Geschäftsmodelle entwickeln, erneuern und in die Tat umsetzen können. Es ist so einfach, ein Spielveränderer zu sein! Business Model Generation: Das inspirierende Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer, die Geschäftsmodelle verbessern oder völlig neu gestalten wollen. Perspektivwechsel: Business Model Generation erlaubt den Einblick in die geheimnisumwitterten Innovationstechniken weltweiter Spitzenunternehmen. Erfahren Sie, wie Sie Geschäftsmodelle von Grund auf neu entwickeln und in die Tat umsetzen - oder alte Geschäftsmodelle aufpolieren. So verdrehen Sie der Konkurrenz den Kopf! von 470 Strategie-Experten entwickelt: Business Model Generation hält, was es verspricht: 470 Autoren aus 45 Ländern verfassten, finanzierten und produzierten das Buch gemeinsam. Die enge Verknüpfung von Inhalt und visueller Gestaltung erleichtert das Eintauchen in den Kosmos der Geschäftsmodellinnovation. So gelingt der Sprung in neue Geschäftswelten! für Tatendurstige: Business Model Generation ist unverzichtbar für alle, die Schluss machen wollen mit business as usual. Es ist wie geschaffen für Führungskräfte, Berater und Unternehmer, die neue und ungewöhnliche Wege der Wertschöpfung gehen möchten. Worauf warten Sie noch?

Dr. Alexander Osterwalder ist Berater und Trainer für Geschäftsmodellinnovationen. Seinen praxisorientierten Ansatz des Geschäftsmodelldesigns entwickelte er zusammen mit Dr. Yves Pigneur. Dr. Yves Pigneur ist Professor an der Universität Lausanne. Er leitete zahlreiche Forschungsprojekte in der Entwicklung von Informationssystemen, IT-Management, Innovation und E-Business.

Definition: Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst. Der Ausgangspunkt für jede gute Diskussion, Konferenz oder Arbeitstagung über Geschäftsmodellinnovation sollte das gemeinsame Verständnis dessen sein, was ein Geschäftsmodell überhaupt ist. Wir brauchen ein Geschäftsmodellkonzept, das jeder versteht: eines, das die Beschreibung und die Diskussion erleichtert. Wir müssen von derselben Grundlage ausgehen und über dasselbe reden. Die Herausforderung liegt darin, dass das Konzept simpel, treffend und intuitiv zu erfassen sein muss, ohne dabei die Komplexität der Funktionsweise von Unternehmen allzu stark zu vereinfachen. Auf den folgenden Seiten stellen wir ein Konzept vor, mit dessen Hilfe Sie das Geschäftsmodell Ihrer Organisation, Ihrer Mitbewerber oder jedes beliebigen Unternehmens beschreiben und durchdenken können. Dieses Konzept wurde auf der ganzen Welt angewendet und getestet und wird bereits in verschiedenen Organisationen eingesetzt, unter anderem bei IBM, Ericsson, Deloitte, bei den kanadischen Public Works and Governmental Services und vielen anderen. Dieses Konzept kann zu einer gemeinsamen Sprache werden, mit der Sie mühelos Geschäftsmodelle beschreiben und beeinflussen können, um neue strategische Alternativen zu schaffen. Ohne eine solche gemeinsame Sprache ist es schwierig, systematisch Annahmen über ein Geschäftsmodell zu treffen und erfolgreich neue Wege einzuschlagen. Wir sind der Auffassung, dass man ein Geschäftsmodell am besten anhand von neun grundlegenden Bausteinen beschreiben kann, die zeigen, aufgrund welcher Logik ein Unternehmen Geld verdienen möchte. Die neun Bausteine decken die vier wichtigsten Bereiche eines Unternehmens ab: Kunden, Angebot, Infrastruktur und finanzielle Überlebensfähigkeit. Das Geschäftsmodell ist wie eine Blaupause für eine Strategie, die durch organisationale Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll. Kundensegmente Der Baustein Kundensegmente definiert die verschiedenen Gruppen von Personen oder Organisationen, die ein Unternehmen erreichen und bedienen will. Kunden bilden das Herz jedes Geschäftsmodells. Ohne (profitable) Kunden kann kein Unternehmen lange überleben. Um Kunden besser zufriedenstellen zu können, kann eine Firma sie in verschiedene Segmente mit gemeinsamen Bedürfnissen, gemeinsamen Verhaltensweisen oder anderen Merkmalen unterteilen. Ein Geschäftsmodell kann ein oder mehrere große oder kleine Kundensegmente beschreiben. Eine Organisation muss eine bewusste Entscheidung darüber fällen, welche Segmente sie bedienen und welche sie ignorieren will. Wenn diese Entscheidung einmal getroffen ist, kann ein Geschäftsmodell auf der Grundlage eines tiefen Verständnisses spezieller Kundenwünsche sorgfältig gestaltet werden. Kundengruppen repräsentieren verschiedene Segmente, wenn ihre Bedürfnisse ein individuelles Angebot erfordern und rechtfertigen; sie über unterschiedliche Distributionskanäle erreicht werden können; sie unterschiedliche Arten von Beziehungen erfordern; sie stark unterschiedliche Rentabilität aufweisen; sie bereit sind, für unterschiedliche Aspekte des ­Angebots zu bezahlen. Für wen schöpfen wir Wert? Wer sind unsere wichtigsten Kunden? Es gibt verschiedene Arten von Kundensegmenten. Dies sind einige Beispiele: Massenmarkt Geschäftsmodelle, die sich auf Massenmärkte konzentrieren, unterscheiden nicht zwischen unterschiedlichen Kundensegmenten. Die Wertangebote, Distributionskanäle und Kundenbeziehungen richten sich alle auf eine große Gruppe von Kunden mit weitgehend ähnlichen Bedürfnissen und Problemen. Diese Art des Geschäftsmodells findet sich häufig im Bereich Unterhaltungselektronik. Nischenmarkt Geschäftsmodelle, die auf Nischenmärkte abzielen, richten sich an spezifische, spezialisierte Kundensegmente. Wertangebote, Vertriebskanäle und Kundenbeziehungen sind allesamt auf die besonderen Anforderungen eines Nischenmarktes zugeschnitten. Solche Geschäftsmodelle kommen häufig bei Anbieter-Käufer-Beziehungen vor. So hängen beispielsweise viele Hersteller von Autoteilen stark von den Einkäufen großer Automobilbauer ab. Wertangebote Der Baustein Wertangebote beschreibt das Paket von Produkten und Dienstleistungen, das für ein bestimmtes Kundensegment Wert schöpft. Das Wertangebot ist der Grund, weshalb Kunden sich eher dem einen Unternehmen zuwenden als dem anderen. Es löst ein Kundenproblem oder erfüllt ein Kundenbedürfnis. Jedes Wertangebot besteht aus einem Paket von Produkten und/oder Dienstleistungen, die sich um die Anforderungen eines bestimmten Kundensegments kümmern. In diesem Sinne ist das Wertangebot ein Zusammenschluss oder Paket von Nutzen, die ein Unternehmen seinen Kunden anbietet. Manche Wertangebote sind innovativ und stellen ein neues oder durchschlagendes Angebot dar. Andere ähneln vielleicht bestehenden Marktangeboten, verfügen jedoch über zusätzliche Merkmale und Eigenschaften. Welchen Wert vermitteln wir dem Kunden? Welche der Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen? Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir? Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten wir jedem Kundensegment an? Ein Wertangebot schöpft Wert für ein Kundensegment durch eine bestimmte Kombination von ­Elementen, die sich der Bedürfnisse dieses Segments annehmen. Werte können quantitativ sein (z?.?B. Preis, Leistungsgeschwindigkeit) oder qualitativ (z.??B. Gestaltung, Kundenerfahrung). Neuheit Manche Wertangebote erfüllen vollkommen neue Bedürfnisse, deren sich die Kunden zuvor gar nicht bewusst waren, weil es kein vergleichbares Angebot gab. Häufig, aber nicht immer steht dies im Zusammenhang mit Technologien. Handys beispielsweise schufen eine völlig neue Branche rund um die mobile Telekommunikation. Dagegen haben Produkte wie ethische Investmentfonds nur wenig mit neuen Technologien zu tun. Leistung Die Verbesserung einer Produkt- oder Serviceleistung war traditionell die übliche Methode der Wertschöpfung. Computerhersteller haben sich immer auf diesen Faktor gestützt, um leistungsstärkere Geräte auf den Markt zu bringen. Aber auch verbesserte Leistung hat ihre Grenzen. In den letzten Jahren zum Beispiel konnten schnellere PCs, größere Speicherkapazitäten und verbesserte Grafikdarstellung keine entsprechend wachsende Nachfrage mehr hervorrufen. Anpassung an Kundenwünsche Maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen, die auf die spezifischen Bedürfnisse individueller Kunden oder von Kundensegmenten abgestimmt sind, schöpfen Wert. In letzter Zeit hat das Konzept der Massenanpassung und der Mitbeteiligung von Kunden an Bedeutung gewonnen. Dieser Ansatz ermöglicht kundengerechte Produkte und Dienstleistungen bei gleichzeitiger Nutzung von Massenproduktionsvorteilen. Die Arbeit erleichtern Wertschöpfung kann auch stattfinden, indem man einem Kunden einfach hilft, bestimmte Sachen zu erledigen. Rolls-Royce versteht sich darauf sehr gut: seine Luftverkehrskunden verlassen sich bei der Herstellung und Wartung ihrer Düsenflugzeuge ganz auf Rolls-Royce. Dank dieser Regelung können die Kunden sich auf den Betrieb ihrer Fluggesellschaften konzentrieren. Im Gegenzug bezahlen sie Rolls-Royce eine Gebühr für jede Stunde, in der eine Maschine in Betrieb ist. Design Das Design ist ein wichtiges, aber schwer messbares Element. Ein Produkt kann durchaus aufgrund seines überlegenen Designs herausragen. In der Modebranche und bei Unterhaltungselektronik kann das Design ein besonders wichtiger Teil des Wertangebotes sein. Marke/Status Für Kunden kann der Wert auch darin liegen, einfach eine bestimmte Marke zu verwenden und zur Schau zu stellen. Eine Rolex zu tragen weist beispielsweise auf Reichtum hin. Am anderen Ende des Spektrums tragen Skateboarder vielleicht die neusten "Underground"-Marken, um zu zeigen, dass sie "hip" sind. Preis Vergleichbaren Wert zu einem geringeren Preis zu bieten ist eine verbreitete Methode, um ...

1Canvas 18Definition eines Geschäftsmodells 20Die neun Bausteine 48Schablone für die Business Model Canvas 2Muster 60Entflechtungsmodelle 70Long Tail 80Multi-sided Platforms 92FREE als Geschäfts­modell 112Open Business Models 3Design 130Customer Insights 138Ideenbildung 150Visuelles Denken 164Prototypen 174Geschichten erzählen 184Szenarios 4Strategie 204Geschäftsmodell-umgebung 216Einschätzung von Geschäftsmodellen 230Geschäftsmodell-perspektive auf ­Blue-Ocean-Strategien 236Umgang mit ­mehreren Geschäftsmodellen 5Prozess 248Geschäftsmodell-Gestaltungsprozess Ausblick 266Ausblick Nachwort 278Woher kommt dieses Buch? 280Quellen

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