Jeder Manager ist Teil eines komplexen Systems, das sich stetig verändert. Eine moderne Führungskraft analysiert, welche sachlichen, sozialen und zeitlichen Muster diesem System zugrunde liegen. Wie sollte ein Unternehmen der Zukunft aussehen, damit auf diese Weise geführt werden kann? Daniel F. Pinnow zeigt, wie Firmen sich aufstellen müssen, um wirklich zukunftsfähig zu sein. "Führung beruht auf der wechselseitigen Ergänzung von Rationalität und Intuition. Daniel F. Pinnow stellt überaus eindrucksvoll dar, dass nur das systemische Denken zeigen kann, warum das so ist." Prof. Dr. Dirk Baecker, Zeppelin University, Friedrichshafen "Daniel F. Pinnow entzaubert den Mythos der statischen Führungsprinzipien. In rasanter Fahrt durch die Dimensionen der postindustriellen Gesellschaft () räumt er mit der Vorstellung auf, dass Führung aus dem Handbuch erlernt werden kann. Hier findet jeder etwas, über das sich ein Nachdenken lohnt!" Prof. Dr. Hans-Werner Mewes, Direktor des Instituts für Bioinformatik und Systembiologie am Helmholtz Zentrum München

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Daniel F. Pinnow ist seit 1997 Geschäftsführer der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft. Er war Mitglied des Vorstands der Cognos AG und hat langjährige Führungs- und Managementerfahrung in internationalen Konzernen. Pinnow lehrt Personalführung an der TU München und ist Associate Professor für Leadership an der Capital University in Peking. Er ist erfahrener Top-Managementtrainer und Executive Coach sowie Autor zahlreicher Publikationen und Bücher unter anderem des Standardwerks 'Führen. Worauf es wirklich ankommt'.

Zurück zur Ehtik Doch nicht nur die alten Organisationsstrukturen sind überholt. Auch die Anforderungen an Führungspersönlichkeiten und Mitarbeiter befinden sich in einem Prozess des Wandels. Diese Erkenntnis ist nicht neu, und Rosabeth Moss Kanter, Wirtschaftswissenschaftlerin an der Harvard Business School, schrieb bereits 1998 in ihrem Buch Bis zum Horizont und weiter: "Die Führungsarbeit unterliegt derart weitgehenden und schnellen Veränderungen, dass viele Manager ihren Beruf praktisch neu entdecken. Es gibt kaum etwas Vergleichbares, an das sie sich halten können, und so erleben sie, wie die Hierarchie verschwindet und die klaren Unterscheidungen von Titeln, Aufgaben, Abteilungen und sogar den Unternehmen verschwimmen. Sie stehen vor außergewöhnlich komplexen und voneinander abhängigen Fragen und sehen, wie die traditionellen Quellen der Macht versiegen und die alten Anreize ihren Zauber verlieren." Anfang der 90er Jahre florierte die Wirtschaft. Der global agierende Manager erlernte Werkzeuge, um den Weltmarkt zu bearbeiten. Und während von den Unternehmen Rekordgewinne eingefahren wurden, interessierte bei der Auswahl von Mitarbeitern und Führungskräften vor allem, ob der entsprechende Kandidat oder die Kandidatin über die notwendigen Werkzeuge und Analysefähigkeiten verfügte, um die Gewinne noch weiter nach oben zu treiben. Die Kehrseite: Immer weniger Unternehmenslenker stellten sich die Frage, ob der Mensch, der sich um einen Job bewarb, dieser Position auch wirklich gewachsen sein würde - das heißt, ob er sie verantwortungsvoll ausüben und in der Lage sein würde, nicht nur seine Mitarbeiter mit innerer Überzeugung, Kontaktfähigkeit, Wertschätzung und Ressourcenorientierung zu führen, sondern vor allem sich selbst. Diese essenziellen Eigenschaften einer Führungskraft sind in vielen Unternehmen verloren gegangen. So zeichneten Jürgen Hesse und Hans Christian Schrader in Die Neurosen der Chefs ein abschreckendes Bild der deutschen Unternehmenskultur in den 90er Jahren. In der Buchbesprechung schrieb der Spiegel: "Despoten, Wichtigtuer, Intriganten in Flanell regieren in deutschen Unternehmen. Chefs, die ihre Untergebenen knechten, Bosse, die sich selbst bereichern. Sie vergiften das Klima in den Büros und Werkhallen, sie zerstören Arbeitsfreude und Produktivität." Je komplexer die Organisationen und Märkte wurden und je abstrakter die Folgen von Managemententscheidungen erschienen, desto leichter wurde es für die Manager, die Verantwortung für ihr Handeln abzulegen. Solange die Rendite stimmte, wurde die Arbeit der Führungsebene nicht hinterfragt. Und wenn etwas schieflief, war es kaum noch möglich, den Schuldigen im virtuellen Netzwerk der Akteure ausfindig zu machen. Dieses Verantwortungsvakuum wurde zu einem der Auslöser der Finanzkrise, die ihren Anfang 2007 in den USA nahm und sich dann rasend schnell ausbreitete. Die Folgen für die nationalen und internationalen Wirtschaftssysteme und für die Menschen sind bekannt, wenn auch noch nicht bis ins Letzte abschätzbar. Die Führungselite muss wieder mehr Verantwortung übernehmen und nach ethischen Maßstäben handeln. Dazu gehört zuallererst das Thema Selbstverantwortung, der unverstellte Blick nach innen: "Nach welchen Werten handle ich?", "Habe ich überhaupt ein Wertesystem?", "Oder geht es mir nur um den Profit?". Auf diese Thematik habe ich in meinem 2007 erschienen Buch Elite ohne Ethik? ausführlich hingewiesen. Wir brauchen keine neue Wirtschafts- und Führungsethik, wir brauchen lediglich eine Rückbesinnung auf längst bekannte tradierte Werte. Die Regeln des Benedikt von Nursia, mehr als 1?500 Jahre alt, haben bis heute ihre Gültigkeit nicht verloren: Führen kann nur, wer sich selbst führen kann. Man muss seine Bedürfnisse, Leidenschaften und Dämonen kennen, demütig und gerecht, vorurteilsfrei und unbestechlich sein. Der Mensch muss auf die eigene Seele achten. Jeder braucht Zeit zum Rückzug und einen Raum für seine Ängste und Sehnsüchte. Führen heißt auch di

Systemisch führen